媒体公司——
1、治理结构。新闻出版总署副署长蒋建国接受媒体采访时回答了新闻出版体制改革的必要性。他指出：改革的关键是经营性新闻出版单位转企改制，建立现代企业制度，真正成为市场的主体。
上市：股东大会形同虚设；监事会与纪委、职代会、工会界限不清，董事会成为内部人控制下的工具，监督、考核、任免、奖惩不规范，不到位。管理者选择指机制扭曲；激励机制扭曲。监督机制缺陷。维亚康姆总裁德莱斯通，2000年，奖金1500万，工资的7倍，股票期权激励。外部竞争环境：传媒证券市场、职业经理人市场、传媒产品市场、服务市场
在这方面的论述包括《传媒治理——理论与模式的中国式重建》（周劲，人民出版社），《传媒集团公司治理》（常永新，中国传媒大学出版社）。母体+子体：3+3，党董合一。两种体制，冲突；党委权力大，无监督；党董合一，政企不分，内部人控制；外部治理虚化，内部治理弱化。主体+辅体3+2
最好的股权结构应该是每个大股东所占股份不能超过30%，让市场来进行分配，让每个股东都拥有话语权，都能在决策制定中产生一定作用，这样才能加快生产要素的重新组合。
生死补课！国有传媒集团的资本的经营，是经营管理中最高层次的经营管理，这是一个非常复杂又非常专业的领域，需要系统、深入金融知识，资本市场知识，兼并重组知识，才能够去把握资本运营。 恶补！
2、并购重组，快速做大——新闻集团、迪斯尼、时代华纳、维亚康姆、贝塔斯曼无一不是如此，最积极新闻集团，贪婪，几乎对所有的市场分段都感兴趣，包括出版、广播、电视节目制作、网络、移动传媒、卫星传输。。。。。。“获得更有效的组织形式”。两个条件：产权的明晰化和可流动性；资本市场的发展；
联合重组的方式可以有四种：一是拥有多家新闻出版单位的地方、中央部门和单位整合出版资源，组建出版传媒集团公司；二是业务相近、资源相通的新闻出版单位，按照优势互补、自愿结合的原则，跨地区、跨部门组建出版传媒集团公司；三是中央部门和单位的新闻出版单位在财经、教育、科技、文化、卫生等领域牵头组建专业性出版传媒集团公司；四是中央和地方国有出版企业对中央各部门各单位所属出版单位进行联合重组
并购方式：水平，占有市场版图；垂直“防止有人卡我的脖子”，内容与渠道的整合；混合，多元化，并不常见——及其危险的“跨行业”！
一要有价值，二要获利，三要各方面融洽，创造良好的内外环境。
3、媒介技术融合。报纸+卫视+影视+网络+移动。一次注意力贩售模式兴起；硬广受冲击，代之植入式广告；公关搞活动接触点增多；个性定制；消费者数据库；网络外部效应。
打造产业价值链则至少要完成三方面的工作：一是立足现有媒体，向上游和下游分发和衍生；二是不同媒体公司之间的整合并购，包括产权整合、运营整合、产品整合等多种形式；三是不同媒体界限的交融互动，构造新的更加适应时代需求的交流平台，这是跨媒体发展的最终走向。
4、品牌战略——传媒产品过剩时代，品牌才是生存法则。品牌才是硬通货！坚持专业，专业化——万科之路。百亿集团是怎样炼成？拼凑？品牌+市场+竞争+创新+经营。
5、“走出去”。报纸、杂志的“海外版”，几乎是死路。“孔子学院”模式不适合传媒。看看华为、海尔、TCL、联想是怎样走出去？看看新闻集团、贝塔斯曼、财富是怎样走进来的？全球化，传媒全球化，地方传媒公司与国际传媒集团的战略联盟（合并，收购，合资，正式协议）。采取独资、合资、合作等形式，到境外兴办报纸、期刊、出版社、印刷厂等实体，拓展国外和港澳台地区市场。假手国际基金，直接设在境外。
